Achim H. Pollert: Sei dankbar, dass Du hier arbeiten kannst

Achim H. Pollert (*) über einen ersten Schritt in den unternehmerischen Abgrund ///—///

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Eigentlich eine Binsenweisheit.

Immer wieder zu beobachten.

Wenn ich als Arbeitgeber oder als Vorgesetzter eine Stelle zu besetzen habe, zumal einen Vertrauensposten, dann wäre ich möglicherweise besser bedient, wenn ich da jemanden hinsetze, der mir dankbar ist.

Dankbar dafür, dass er hier arbeiten darf.

Dankbar für eine Beförderung und einen schönen Titel.

Dankbar für Beschäftigung und Lohn.

Jemand, der froh ist, dass er auf den Posten gekommen ist, auf den er ohne mich nicht gekommen wäre.

So scheint es, jedenfalls.

Jemand, der dankbar ist, wird viel mehr motiviert sein und sich ins Zeug legen.

Jemand, der dankbar ist, wird sich hüten, diese Dankbarkeit irgendwie aufs Spiel zu setzen, etwa durch das Schmieden heimlicher Ränke und das Spinnen von Intrigen hinter meinem Rücken. Oder etwa dadurch, nicht das zu tun, was ich ihm sage, stattdessen Eigenes einzubringen.

Jemand, der dankbar sein muss, ist einfach zu kontrollieren. Ihn brauche ich nur mehr oder weniger offensichtlich darauf hinzuweisen, dass ich ihm das Ansehen, das Gehalt und all die Privilegien, die mit dem Posten verbunden sind, auch wieder nehmen kann.

So scheint es, jedenfalls.

Kultur der Dankbarkeit

In grösseren Unternehmen ist dergleichen oft institutionalisiert.

Da denke ich etwa an Ralf, der bei einer grossen internationalen Bank im Kreditbereich einer Gruppe von sehr opulent bezahlten Sachbearbeitern vorstand.

Da war deutlich zu erkennen, dass alle die Leute in der Gruppe von Ralf ihm auf die eine oder andere Art dankbar sein mussten dafür, dass sie diesen Posten hatten. Roger, Yvette, Ritchy, Gaston und Hans waren doof. Doro war problematisch im Umgang. Und Maren war doof und problematisch im Umgang.

Sie alle verdankten Lohn und Brot, Stellung und Titel einzig und alleine der Gunst von Ralf.

Und alles lief wunderbar.

Die Leute machten, was Ralf sagte.

Ralf sass fest im Sattel.

Mitten in der brennendsten Hochkonjunktur, als es für Arbeitgeber schwierig war, überhaupt Leute zu finden, hielt Ralf seinen Kern-Personalbestand sehr konstant.

Und das alles vor allem auch, weil sie alle Ralf so dankbar waren dafür, dass sie von ihm etwas bekamen, was sie woanders vermutlich nie bekommen hätten.

Mehr noch: Diese Art der Dankbarkeit war im betreffenden grossen Unternehmen integraler Bestandteil der Firmenkultur. Nach oben sollte man stets dankbar sein und vor Loyalität überlaufen. Während man als Chef seinerseits nach unten auf diese Dankbarkeit setzen sollte.

Man suchte sich Leute, die dankbar waren dafür, dass sie da arbeiten durften. Und man erwartete, dass sie es auch waren.

Der Gedanke etwa, dass ein Direktor dort eben nicht „Arbeitgeber“ war sondern zwar weisungsbefugt, aber ebenso angestellt wie die anderen, wäre im Umfeld dieses Unternehmens fremd gewesen.

Geradezu undankbar.

Die Dankbaren als Verlustgeschäft

Es gibt Branchen, die von Natur aus die Menschen interessieren.

In einem Reisebüro oder in einer Werbeagentur würden viele Leute sehr gerne arbeiten. Ebenso wie vielleicht bei einem Fernsehsender oder in einem Verlag. Das ist sicherlich unterschiedlich ausgeprägt. Aber es bildet doch einen Kontrast etwa zu einer Maschinenfabrik, den Stadtwerken oder einer Klempnerwerkstatt.

Und ebenso ist es wohl auch mit dem Personalwesen.

Als ich in den 80er Jahren einige Jobs in der Personalsachbearbeitung einer Stellenvermittlung zu besetzen hatte, bekam ich pfundweise Bewerbungen. Und das mitten in der schwerst brummenden Konjunktur, als namhafteste Schweizer Arbeitgeber jammerten, sie fänden auf dem ausgetrockneten Arbeitsmarkt keine Leute mehr.

Das Image vom Kaffee trinkenden Personalchef, der bei der gemeinsamen Planung des Personalbedarfs gemütlich bei den Abteilungsleitern im Büro sitzt, der gute und geschätzte Ratschläge gibt, der von Stellenbewerbern als absolute Autorität und Respektsperson angesehen wird und der über vermeintliches Geheimwissen besitzt, was die Formulierung von Arbeitszeugnissen und die Beurteilung von Angestellten angeht.

Das zog Menschen an.

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Jana zum Beispiel. Sie hatte eine Banklehre gemacht und hatte dann so etwas Büro-Erfahrung in verschiedenen Gegenden einer grossen Bank gemacht.

Aber jetzt wollte sie hinaus ins wirkliche Leben!

Ins Personalwesen! Mit Menschen zu tun haben! All die tollen Dinge lernen!

Und natürlich wäre sie dankbar dafür, dass sie in so einem Umfeld arbeiten dürfte.

Es kann natürlich nicht schaden, sagte ich mir, wenn eine junge Frau mit Ausbildung entsprechend hungrig, nachgerade scharf darauf ist, diesen Job machen zu dürfen. In den Vorstellungsrunden erläuterte ich ihr einiges über den Job, und je konkreter diese Möglichkeit wurde, dass sie ihn bekäme, desto mehr strahlte sie quer über das ganze Gesicht.

Oh ja, Jana wäre sehr dankbar. Sie lechzte förmlich danach.

Und immerhin spielte ja auch ich gerne Samichlaus und machte meinen Mitmenschen eine Freude.

In einem kleinen Beratungsbüro stellt sich nun auch die Qualität von Personalentscheidungen oft sehr schnell unter Beweis. Viel schneller als etwa in der totgeschwiegenen Abschreibungsfiliale einer international tätigen Bank.

Dass Jana ein Fehlgriff war, stellte sich deshalb auch sehr schnell heraus.

Als sie kurz nach ihrem Eintritt erfuhr, dass sie einmal monatlich mit allen Personalchefs der Kundenfirmen zu telefonieren hätte, sagte sie todernst und höchst schockiert: „Das wären ja mehr als hundert Anrufe…“

Daran änderte auch nichts, als ich ihr erklärte, dass dies unbedingt nötig wäre, zum einen für die Feststellung des Personalbedarfs der jeweiligen Firma, zum anderen, um sich bei den betreffenden Personalchefs als Beratung im Gedächtnis zu halten.

Für Jana war angesichts dieser Vorstellung, nachmittage- und tagelang mit Personalchefs telefonieren zu müssen, der ganze Traum dahin. Ganz egal, dass sie sich so sehr den Kontakt zu vielen verschiedenen Menschen so sehr gewünscht hatte.

Und alles andere, was an dem Job nach konventioneller Arbeit aussah, bereitete Jana erhebliche Probleme. Sie tat sich schwer dabei, eine Bewerbungsunterlage aufzubereiten, auf Grund von Bewerberangaben einen Lebenslauf zu schreiben, aus dem Anforderungsprofil eines Arbeitgebers eine Stellenbeschreibung zu verfassen. Sie zeigte grosse Schwierigkeiten dabei, auf Stellensuchende einzugehen, wenn diese etwa von eigenen Problemen berichteten.

Und so weiter.

Was Jana ablieferte, war im grossen und ganzen nicht ohne weiteres brauchbar. Erfolgreiche Personalplazierungen brachte sie überhaupt nicht zustande.

Aus Blickwinkel von Leistungsprinzipien war es also eindeutig so, dass Jana nicht nur dankbar war dafür, dass sie im Personalwesen arbeiten durfte. Vielmehr musste sie auch wirklich froh sein, hier arbeiten zu dürfen. Sie musste dankbar sein, jemanden zu haben, der sich auf sie als unternehmerisches Verlustgeschäft einliess. Hohes Gehalt, führungstechnischer Aufwand, reichlich Troubleshooting bei den von ihr angesprochenen Kunden – für all das bekam man als Arbeitgeber keinen irgendwie gearteten Gegenwert in Form von Leistung. Sondern eben nur die Dankbarkeit dieses einen Menschen.

Im kleineren Unternehmen fällt dies natürlich erheblich deutlicher und drastischer ins Gewicht als im Grossbetrieb mit Tausenden von Leuten.

Aber der Zusammenhang als solcher gilt auch dort.

… oder muss ich dankbar sein?

Eigentlich ist es doch so, dass ich selber als Arbeitgeber ebenso wie als angestellter Bereichsleiter dankbar sein müsste für einen Angestellten, der mir brauchbare Leistung bringt. Und je höher diese Leistung ist, desto dankbarer müsste ich dann auch sein.

Es ist also grundsätzlich problematisch, als Unternehmen Leute anzustellen, die dankbar sind bzw. dankbar sein müssen dafür, dass sie hier arbeiten dürfen.

Eher im Gegenteil: Ich sollte danach streben, Leute an Bord zu ziehen, die durch ihre Leistung zum Gesamterfolg beitragen – so dass ich also dankbar sein müsste.

Das ist, wie gesagt, bei direkt auf eigene Rechnung tätigen Inhaber-Firmen etwas anders spürbar als bei angestellten Bereichsleitern im Monster-Unternehmen. Aber das Prinzip als solches ist überall dasselbe:

Es ist besser, ich als Arbeitgeber bin froh und dankbar, gute Leute
zu haben, als dass meine Leute froh und dankbar sein müssen, bei mir arbeiten zu dürfen.

Hoch kritisch wird das Ganze im grossen Unternehmen eben erst dann, wenn diese sinnverkehrte Dankbarkeit zum Teil der betrieblichen Kultur wird.

Sehr problematisch ist etwa, wenn ich als Vorgesetzter oder Arbeitgeber auf einen hoch begabten, hoch leistungsfähigen Angestellten zugehe mit dem Anspruch, er wäre mir zu Dank verpflichtet.

Wenn etwa ein selber nur mässig begabter Vorgesetzter einem hoch begabten Berufseinsteiger eher unbegründete Kritikpunkte in die Personalbeurteilung schreibt – mit der Begründung, man müsse auch etwas Negatives schreiben -, dann offenbart das die problematische Dankbarkeitsmentalität.

Ebenso wie wenn ein dem operativen Geschäft sehr entfernter Oberbonze – etwa der Vizepräsident des Verwaltungsrats – bei einer Filialinspektion im Büro des erfolgreichsten jungen Sachbearbeiters aufkreuzt und den mit der Frage behelligt: „Warum sind Sie denn bei uns? Haben Sie Kenntnisse, die wir sonst nicht hätten?“ – mit der Begründung, junge Leute müssten sich schliesslich auch gut verkaufen können.

Auf längere Zeit bieten lassen sich dergleichen nur Leute, die wirklich dankbar sein müssen. Die anderen, die nicht dankbar sein müssen, werden sich irgendwie abseilen von der Gemeinschaftsaufgabe – entweder durch äussere oder auch durch innere Kündigung. Und wenn das Dankbarkeitsdenken Teil der Firmenkultur ist, dann werden auf Dauer genau diejenigen das Unternehmensbild prägen, die dankbar sein müssen.

Und ob die dann wirklich leistungsfähig genug sind, um das Unternehmen als Ganzes weiterzubringen, ist zumindest höchst fragwürdig. Insbesondere dann, wenn all die anderen, die eben nicht froh und dankbar sein müssen einfach bloss für die Beschäftigung, unterdessen bei der Konkurrenz tätig sind.

Wir kennen den oben genannten Effekt davon, dass bestimmte Firmen, Branchen und Tätigkeitsfelder die Menschen besonders anziehen. Natürlich ist so etwas auf Dauer immer verlockend für Arbeitgeber ebenso wie für leitende Angestellte. Wer immer auswählen kann unter einer Vielzahl von Bewerbungen, wer beständig mehr Anwärter auf offene Stellen hat – manchmal in einem Verhältnis von vielleicht 20 zu 1 oder noch mehr -, der kann mit der Zeit natürlich zu all den Spielchen neigen, die mit Ueberangebot und Mangelnachfrage zu tun haben.

Wie viele Bewerbungen, beispielsweise, bleiben aus, wenn ich das Gehaltsangebot um 25 % senke? Gibt es dann noch genug Leute, die dankbar genug sind dafür, dass sie bei mir arbeiten dürfen?

Wenn ich mich wenig um die gängige Führungskunst bemühe, sondern auf persönliche Loyalität setze (die ich mit Anpassung und Unterordnung identifiziere), habe ich dann merkliche Aenderungen im Personalbestand? Wenn ich Probleme nicht mehr offen anspreche, wenn ich mit meinen Leuten keine regelmässigen persönlichen Planungs- und Entwicklungsgespräche mehr führe, wenn ich bei der Führung mit Zwecklügen arbeite, gibt es dann noch genug Leute, die dankbar genug dafür sind, dass sie bei mir arbeiten dürfen? Und wie schwer wäre es, die bei solchen Konditionen zu ersetzen?

und so weiter…

Erliegen Arbeitgeber – besonders die grossen Angestelltenorganisationen – solchen Verlockungen, dann werden sie über lange Zeiträume durchtränkt von solchem Personal. Dann wird man nach und nach auch höhere Vorgesetzte haben, die froh und dankbar sein müssen, hier als solche tätig sein zu dürfen.

Und das ist dann der Abgrund.

Wir wissen, dass etwa der ganze Luftverkehr als Branche schon seit langem die Menschen in dieser Weise anzieht. Selbst wenn es nun nicht als Ingenieur, Pilot oder Hostess ist: es werden viele Leute lieber bei einer Airline als bei der Kehrichtabfuhr, bei einem Kurierdienst oder an einer Hotel-Reception arbeiten.

Möglicherweise war das ja vor Jahrzehnten der Anfang.

Das Ende wäre dann eine stur verfolgte ruinöse Geschäftspolitik – so lange, bis alle Flugzeuge am Boden stehen und Treibstoff nur noch gegen Vorauszahlung zu haben wäre.

Zufall?

Oder hätte man sich eben doch im Verlauf der Jahre immer mal wieder dankbar sein sollen dafür, ein paar brauchbare Leute an Bord zu holen?

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Achim H. Pollert Autor, Publizist, Berater; Schwerpunkte: Wirtschaft, Psychologie, Wissenschaft, Personalwesen, Geschichte/Politik; lebt in der Schweiz und Frankreich; spricht Deutsch, Englisch, Französisch fliessend
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