Achim H. Pollert: Das Führerprinzip

Achim H. Pollert (*) über die vermeintlich guten Führungseigenschaften ///— ///

Kontakt zu Achim H. Pollert: http://texteservice.bplaced.net/

Von Firma zu Firma ist es etwas verschieden. Ebenso von Region zu Region. Möglicherweise auch von Branche zu Branche. Ganz sicher spielt eine Rolle, ob es sich um ein von einem Eigentümer oder von Angestellten geführtes Unternehmen handelt.

Als Management-Technik mehr oder weniger ausgeprägt ist es von Fall zu Fall. Aber in der Praxis als solche ist überall anzutreffen.

Die Rede ist vom Führerprinzip.

Was sich so griffig in einem einzigen Ausdruck fassen lässt, stellt ein sehr differenziertes vielgestaltiges – übles – System des persönlichen Umgangs innerhalb einer grossen Organisation dar.

„DER FUEHRER WEISS ALLES“

An den einzelnen Menschen tritt dieses System mit dieser Anspruch heran, dass er einen Führer hat. Und soweit der Einzelne betroffen ist, hat er davon auszugehen, dass sein Führer alles weiss. Das ist die Basis des Ganzen. Dem Führer wird eine tiefere Einsicht in die Zusammenhänge zugeschrieben. Und daraus folgt, dass er alleine berechtigt und in der Lage ist, sämtliche Entscheidungen zu treffen.

Der Führer entscheidet hier zu Beginn schon darüber, wer angestellt wird.

Er entscheidet über Arbeitserledigung, über sämtliche Fachfragen, über Mittags- und Kaffeepausen, über die Kleiderordnung am Arbeitsplatz und darüber, ob man sich am Arbeitsplatz duzt. Er schlichtet und richtet über Meinungsverschiedenheiten der Mitarbeiter untereinander, bestimmt die offizielle Position der ganzen Gruppe. Er begutachtet, bewertet und benotet die Arbeitsleistung „seiner“ Mitarbeiter.

Er entlässt, befördert, versetzt die Menschen.

Und das alles, ohne dass er irgend jemandem Rechenschaft schuldig wäre.

Mit Ausnahme natürlich seinem eigenen Führer, dem gegenüber er wiederum im gleichen Verhältnis steht.

Voran kommt man als Einzelmensch hier nicht durch besondere Fähigkeiten oder aussergewöhnliche Leistung, sondern in allererster Linie durch die Gunst des Führers, die dieser wiederum ganz nach eigenem Gutdünken gewähren und entziehen kann.

Sicher gibt es in vielen Ländern heute Arbeitsgesetze, die diesem Führerprinzip in Staatsdienst und Wirtschaft den einen oder anderen Riegel schieben. Sicher ist es aber auch so, dass in solchen Ländern immer wieder die politische Forderung laut wird, man möge diese Gesetze etwas zurückfahren und folglich etwas mehr von diesem Führerprinzip ermöglichen.

Aber wenn es um den hierarchischen Aufstieg und allfällige andere Fragen der längerfristigen Lebensplanung geht, gilt dieses Führerprinzip noch sehr weitgehend.

„DEN LADEN IM GRIFF“

Die Beobachtung der Praxis scheint nun zu bestätigen, dass oft gerade denjenigen Vorgesetzten besonders gute Führungseigenschaften bescheinigt werden, die sich ausgiebig dieses Führerprinzips bedienen.

Politiker beispielsweise, die nach diesem Prinzip die Posten in ihrer Umgebung besetzen und jeden „Selbstdenker“ eiskalt abservieren, gelten dann ganz schnell als „schlau“, als „geschickte Strippenzieher“, als „überlegene Manager der Macht“… und ähnlicher Unsinn.

Von leitenden Angestellten, die ihre Bereiche so führen, wird schnell einmal gesagt, sie hätten „ihren Laden im Griff“.

Und innerhalb einer religiösen Organisation gilt dieses Führerprinzip ja ohnehin nicht selten als gottgewollte Tugend, wobei auf der einen Seite Gehorsam und Demut als besonderer charakterlicher Vorzug, auf der anderen Seite dann eine gottähnliche unfehlbare Einsicht in die Dinge stehen.

Dass die Umsetzung des Führerprinzips eher auf Widerstände stösst, wird durch die Alltagsbeobachtung also ganz und gar nicht bestätigt. Ganz im Gegenteil: Dergleichen wird zunächst einmal positiv aufgefasst – und vielfach wird der Ruf gerade danach laut. Oft wird gerade geschätzt, wenn man einen Chef hat, bei dem man weiss, woran „man sich halten kann“, der einem „klipp und klar“ sagt, was Sache ist. Und so weiter.

„Schlimm“ wird demgegenüber eher ein Vorgesetzter geschildert, der etwa nicht jede Entscheidung wie aus der Pistole geschossen herausplärrt und manchmal vielleicht sogar als „Zauderer“ dasteht.

DAS PROBLEM MIT DER ETHIK

Bevor es ans eigentliche Problem geht, sei darauf hingewiesen, dass dieses Führerprinzip eine ganz grundlegende moralische Fussangel aufweist.

Das grundlegende ethische Problem daran ist, dass der Vorgesetzte eben keiner immateriellen Bindung unterliegt. Dinge wie „Versprechen“, „Fairness“, „Wort halten“, „Verantwortung tragen“, „Glaubwürdigkeit“, „Berechenbarkeit“ spielen im Verhältnis zwischen Führer und Untergebenem keine Rolle.

Bezeichnenderweise bringen wir solche Begriffe mental zunächst einmal in Verbindung mit den Aussenbeziehungen einer Organisation. Wenn es etwa um Glaubwürdigkeit geht, dann denken wir eher daran, ob ein Politiker seinen Wählern gegenüber glaubwürdig ist. Weniger ob ein Minister seinen Staatssekretären und Behördenchefs gegenüber glaubwürdig ist.

Wenn es darum geht, ob Versprechen gehalten werden, denken wir zunächst an einen Bankdirektor, der die einem Kunden zugesagten Kredite dann auch gewährt. Weniger ob ein Direktor die seinen Abteilungsleitern gegenüber abgegebenen Versprechen hält.

Tatsache ist, dass der Führer seinen Geführten gegenüber auf moralischer Ebene zu gar nichts verpflichtet. Schliesslich verdanken sie ihrem Führer ja alles. So zumindest die immanente Vorstellung dieses Systems.

Und so kommt es eben – bei der Beobachtung der Praxis – regelmässig und in grosser Zahl zu diesen Berichten aus der Arbeitswelt, wenn der „untere“ Angestellte beschwört, ihm sei vom „oberen“ Angestellten konkret dieses oder jedes versprochen worden. Der obere Angestellte dagegen erklärt das alles zum „Missverständnis“, zum „Wunschdenken“ – und fühlt sich als „Führer“ ganz und gar nicht ins Unrecht gesetzt.

Und das hundertfach jeden Tag.

Ein moralisches Problem, wie gesagt, das jeweils im Augenblick nicht unbedingt negativ auf den Betrieb wirkt. Im Gegenteil: Wird einem Mitarbeiter zunächst einmal eine Versprechung gemacht, die ihn zu einem bestimmten Einsatz motivieren, dann ist das für den Betrieb möglicherweise zunächst einmal positiv – ganz gleichgültig, ob es später dann auch eingehalten wird.

DAS PROBLEM MIT DEM NACHWUCHS

Dagegen offenbart sich auf lange Sicht ein viel gravierenderes Problem bei der Führung nach dem Führerprinzip.

Um wirklich erfolgreich tätig zu sein, sind grössere Organisationen lebenswichtig darauf angewiesen, wirklich leistungsfähige und kompetente Menschen an sich zu binden.

Das hat nicht einmal so sehr etwas mit der alltäglichen Arbeitsleistung zu tun. Nachdem sich die alltägliche Arbeit im wesentlichen nach dem Management richtet, bezieht sich dieser Begriff des nachhaltigen Erfolgs eben mehr auf das Führungspersonal.

Und da entstehen eben ganz grosse Probleme.

Denn dieses Bewusstsein darum, dass die Organisation ständig gute Leute braucht – und nicht umgekehrt -, ist einem Führer gänzlich fremd. Er selber muss seinem eigenen Führer dankbar dafür sein, dass er überhaupt dort sitzt, wo er sitzt. Und ebenso sollen seine Leute ihm dankbar sein.

Also wird er auch nicht Verhältnisse in seinem Bereich schaffen, die für die wirklichen Hirnbesitzer interessant wären.

Es gehen hier beide Seiten Hand in Hand. Einerseits werden sich leistungsfähige Menschen von solchen Führer-Verhältnisse eher abgeschreckt fühlen. Einem kompetenten Menschen braucht man nicht allzu oft erzählen, er wäre hier eigentlich nur geduldeter Gast und müsste dankbar sein, sich der Gunst seiner Führer zu erfreuen. Ebenso muss man einen denkenden Menschen nicht – womöglich vor versammelter Mannschaft – dafür tadeln, dass er kreativ seinen Kopf selber gebraucht hat. Wer sich in dieser Weise führerhaft verhält, wird sehr schnell feststellen, dass die guten Leute sich abseilen – oder sich in die bekannte „innere Kündigung“ zurückziehen, d.h. für einen hierarchischen Aufstieg nicht mehr zur Verfügung stehen.

Und im Gegenzug wird es aber auch so sein, dass ein Führerprinzip-Chef durchaus nicht begeistert ist von der Vorstellung, jemanden zu beschäftigen, der ihm in irgendeiner Weise das Wasser reichen kann. Nicht selten ist in solchen Führer-Organisationen zu beobachten, wie es zu einer massiven negativen Auslese kommt. Gute Leute lässt man sitzen, während Pfeifen planmässig auf entsprechende Posten befördert werden. So richtige Führer sind sich dessen oft gar nicht bewusst und meinen durchaus, die besten verfügbaren Leute anzustellen. (Schliesslich vergleichen sie mit sich selbst.)

WAS SIND „GUTE LEUTE“?

Aus der Optik des Führerprinzips sind „gute“ Leute durchaus nicht solche, die über besondere geistige, fachliche oder menschliche Eigenschaften verfügen. Gute Leute sind vielmehr solche, die ordentlich spuren. Ob Arbeitnehmer, ob Schüler und Studenten, ob engagierte Partner – „gute“ Leute sind für den Führer stets solche, die „pflegeleicht in der Haltung“ sind. Im Vieraugengespräch wird einem sogar hin und wieder nachgerade als Tip empfohlen, einen Posten mit jemandem zu besetzten, der einem dankbar ist.

Wie gesagt: Demut und Gehorsam – auch wenn nur implizit – werden in diesem Umfeld zu den wichtigsten Eigenschaften des Menschen. Lästig, unerwünscht und oft geradezu bedrohlich wirkt hier der reife denkende Mensch, der die ihm erteilten Weisungen allenfalls einer kritischen gedanklichen Prüfung unterzieht.

Solange dies, wie gesagt, „nur“ den produktiven Arbeitsalltag betrifft und im übrigen das Management so weit stimmt, bleiben die Probleme im erträglichen Rahmen.

Aber nach zehn oder zwanzig Jahren ist da kein brauchbarer Nachwuchs mehr übrig.

Die Studenten, die als Assistenten stets brav gespurt haben, immer dem allmächtigen Herrn Professor mit viel vorauseilendem Gehorsam begegnet sind. Sind sie denn in der Lage, als Richter fair über einen Sachverhalt zu urteilen? Können sie als Chefärzte einem leistungsfähigen Medizinapparat vorstehen? Können sie als Forscher – teilweise höchst simple – wissenschaftliche Zusammenhänge aufdecken und belegen?

Die Angestellten, die fachlich und menschlich eher überfordert waren, jedoch über die Jahre stets wortgetreu ausführten, was ihr Chef ihnen befahl. Können sie denn selber Leitung eines Bereichs oder gar eines ganzen Geschäfts übernehmen?

Und dass im gesellschaftlichen und politischen Bereich die unangenehm autoritären Führergestalten nach ihrem Weggang dann ein „Machtvakuum“ hinterlassen, wird bekanntlich ja auch oft beklagt. Damit wird nichts anderes beschrieben als genau dieser Effekt des Führerprinzips, bei dem kompetente Leute frühzeitig ausgesondert werden, so dass später dann keine solchen mehr zur Verfügung stehen.

Sondern eben solche, denen über Jahre und Jahrzehnte hinweg besondere Kompetenz bescheinigt wurde, weil sie besonders gut gespurt haben.

Das führt dann wohl auch dazu, dass in einem breiten Publikum immer mal wieder der Eindruck entsteht, dass einerseits eher minderbegabte Leute auf Top-Positionen befördert werden, andererseits aber fortwährend – geradezu beschwörungsartig – davon gesprochen wird, was für beeindruckend fähige Leute hier an der Spitze sitzen.

UND DAS ENDE?

Nun haben wir ja alle gelernt, dass dergleichen nicht ewig weitergehen kann. In einer sauber organisierten Marktwirtschaft müsste so eine Organisation zwangsläufig Schiffbruch erleiden. Konkurs. Geschäftsauflösung. Zusammenbruch.

Das wird – natürlich – auch geschehen.

Allerdings reden wir hier von Vorgängen, die lange dauern. Bis die wichtigeren Schaltstellen in einer grossen Organisation mit weniger geeigneten Personen besetzt sind, können Jahrzehnte vergehen. Besonders wenn das so nachhaltig wäre, dass dann tatsächlich keine guten Leute mehr als Nachwuchs zur Verfügung stehen.

Das Ende ist unausweichlich. Für ein Unternehmen. Für eine Organisation. Für eine ganze Gesellschaft.

Nur der Zeitpunkt liegt irgendwann in der Zukunft. Nach mitunter vielen Jahren bricht es dann hervor.

Scheinbar ganz plötzlich türmen sich durchaus lösbare Probleme zu unüberwindlichen Hindernissen auf. Scheinbar plötzlich brechen gestern noch angeblich kerngesunde solide Konzerne unrettbar in sich zusammen. Scheinbar plötzlich fahren grosse respektable Institutionen sehenden Auges frontal an eine Mauer.

Scheinbar.

Kontakt zu Achim H. Pollert: http://texteservice.bplaced.net/
Ghostwriter Ghostwriting akademisch Ghostwriting Ghostwriter Ghostwriting Diplomarbeit Ghostwriter Ghostwriting zuverlässig Ghostwriter Ghostwriting preiswert Ghostwriter Ghostwriting diskret Ghostwriter Ghostwriting Master

Advertisements

Über textepollert

Achim H. Pollert Autor, Publizist, Berater; Schwerpunkte: Wirtschaft, Psychologie, Wissenschaft, Personalwesen, Geschichte/Politik; lebt in der Schweiz und Frankreich; spricht Deutsch, Englisch, Französisch fliessend
Dieser Beitrag wurde unter Allgemeines Management veröffentlicht. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.