Achim H. Pollert: Andy und die Stechuhr

Achim H. Pollert (*) über eine Möglichkeit, gute Leute schnell loszuwerden

Kontakt zu Achim H. Pollert: http://texteservice.bplaced.net/

Ich arbeitete damals bei einer grossen Bank in Zürich. Ich war jung und brauchte das Geld.

Ein Riesenapparat mit einer kaum überschaubaren Zahl von Menschen. Neben den eigentlichen Bank-, Finanz- und sonstigen Fachleuten gab es damals auch noch ganze Heerscharen von Hilfskräften. Die älteren unter den Lesern werden sich noch erinnern: Damals wurden all die Verarbeitungsdaten in riesigen Verwaltungen von Tausenden von Datatypistinnen in Computersysteme gehackt.

Das Ganze glich mehr einer Fabrik und weniger einer Bank.

Wenn es darum geht, es sich mit fähigen Leuten zu verscherzen, dann reden wir hier nun einmal nicht über den Junker Jürg, der im Militär Major und hier stellvertretender Direktor war und der das eine oder andere noch so inkompetente Hauptmännchen, das er aus dem Dienst kannte, im Eilverfahren auch in dieser Finanzfabrik an die fetten Tröge führte.

Reden wir hier auch nicht über die diplomierte Psychologin Roswitha, die Führungsseminare im Scientology-Stil durchführte und damit direkt die Persönlichkeitsbeschädigung der Teilnehmer anstrebte (und vielfach auch erreichte).

Und reden wir hier auch nicht von Tino, ebenfalls im Direktionsrang, der einem, ohne mit der Wimper zu zucken, jede Zusage, jedes Versprechen und jede Weisung geben konnte, solange das unter vier Augen und nicht schriftlich war. Und der danach im Stand war, sämtliche solche Zusagen und Versprechungen hinterher abzustreiten.

Nein.

Reden wir von Andy.

Andy war keine von diesen Drecksäuen, sondern durchaus ein anständiger Mensch. Lang gedient in dem Laden, hatte er über die Jahre so manches kommen und gehen gesehen. Andy hatte nichts mit Lug und Trug am Hut, war vielleicht persönlich ein wenig unsicher und als Mensch ein wenig einfach gestrickt.

Andy stand einer Gruppe von sechs, acht Sachbearbeitern vor. Aber er war im Grunde selber auch ein Sachbearbeiter, der die ihm auferlegte Führungsaufgabe nicht eben als kleine Bereicherung empfand.

DIE ZEITERFASSUNG

Nun war es so, wie es sich für eine klassische Fabrik gehörte, dass die Scharen von Menschen, die sich da Tag für Tag in die endlosen Hallen der Verarbeitung bewegten, während ihrer Anwesenheit eine Uhr einzuschalten hatte. Die tickte dann, und am Monatsende wurde abgerechnet.

Natürlich nur bis zu einer bestimmten hierarchischen Stufe. Es konnte in diesen grossräumigen Büros vorkommen, dass sich zwei Leute vis-à-vis gegenüber sassen, die gleiche Arbeit machten, sich gegenseitig als Stellvertreter dienten, einer von beiden die Stechuhr anstellen musste, der andere nicht.

Diese Uhr befand sich nicht am jeweiligen Arbeitsplatz, sondern irgendwo im Eingangsbereich. Und nachdem jeder von den Tausenden irgendwo anders im Hause sass, ergab sich dadurch schon ganz von selbst eine nur näherungsweise Erfassung der tatsächlichen Anwesenheit. Manche hatten nämlich zwei Minuten, andere womöglich sieben Minuten vom Schreibtisch zur Uhr.

Was rein rechnerisch zur Folge haben konnte, dass zwei Leute gleich lang anwesend waren, einer aber Tag für Tag acht Minuten mehr auf seiner Stechuhr erfasste. Macht 40 Minuten pro Woche, macht an die drei Stunden jeden Monat.

Bei Andy war das so mit seiner Frau.

Die arbeitete nämlich auch dort, hatte aber einen etwas längeren Fussmarsch zu ihrem Platz als er.

Und das wiederum führte dazu, dass er die paar Minuten mehr Zeit jeden Tag erfasste als sie. Wenn sie am Morgen zusammen kamen, wenn sie am Mittag zusammen in die Kantine zum Essen gingen, wenn sie vor dort zurück kamen, wenn sie am Abend zusammen heim gingen.

Machte ihm Jahr – so rein kleingerechnet – etwa eine volle Arbeitswoche, die viele andere in dem Stall zwar nicht mehr als Andy zu arbeiten, so aber doch mehr an Anwesenheit zu erfassen hatten als er.

Für Andy stellte nun die Tatsache, dass es in dem Laden immer mal wieder den einen oder anderen gab, der es mit diesen Kleinlichkeiten und Peinlichkeiten der automatischen Zeiterfassung nicht zu genau nahm, ein immerwährendes Aergernis dar. Und dass es dort Menschen gab, die das alles nicht recht für voll nehmen konnten, war ihm ein ständiger Dorn im Auge.

Folglich war Andy derjenige, der bei den verschiedensten Uebertretungen dieser „Arbeitsanweisung betreffend die gleitende Arbeitszeit“ *GLAZ* jeweils heftigst protestierte. Schaltete etwa jemand seine Stechuhr einmal nicht aus, wenn er mittags in die Kantine ging, oder schaltete jemand die Uhr erst aus, nachdem er vor dem Nachhauseweg noch auf der Toilette gewesen war, dann war Andy derjenige, dem dies nicht nur dezidiert auffiel, sondern der dies an nächsthöherer Stelle bekannt machte und Massnahmen dagegen verlangte.

Nicht zuletzt, so führte er jeweils an, könnte er den Angestellten seiner Gruppe als Chef nicht entgegentreten mit der Einhaltung der Vorschriften zur Zeiterfassung, wenn deren Missachtung anderen Orts geduldet würde.

NADELSTICHE

Natürlich waren das, verglichen mit den Lügen, den Betrügereien, den nachgerade gefährlichen Gemeinheiten, die einem im Geschäfts- und Angestelltenleben so begegneten, nur Nadelstiche. Und natürlich hätte der vom empörten Andy angesprochene Abteilungsleiter wiederum andere Mittel gehabt, um das Ganze im Zaum zu halten.

So hätte man Andy einfach darauf hinweisen können, dass in seiner Arbeitsgruppe die Personalfluktuation gewaltig war. Ueber die Jahre war in der Gruppe kein Mitarbeiter länger als zwei Jahr geblieben. Alle hatten sich intern um andere Jobs beworben oder die Bank wieder verlassen. Und man hätte Andy fragen können, ob diese Unlust seiner Mitarbeiter etwas damit zu tun hatte, dass er gerne jeder Nichtigkeit zur Staatsaffaire aufblies, aus jeder Wanze einen Elefanten machen musste.

Aber natürlich war es auch wieder nur korrekt von einem Abteilungsleiter, entsprechende Rügen, Abmahnungen und Weisungen zu erteilen, wenn ihm der offensichtliche Bruch der GLAZ-Vorschriften zugetragen wurde.

Natürlich: Dergleichen sind ganz sichere Methoden, um Hirnbesitzer zu vergraulen.

Die Stechuhr. Ob jemand nun neuneinhalb oder dreizehneinhalb Minuten in der Kaffeepause war. Ob man eine bestimmte Kleidung zu tragen hat, selbst wenn man keinen Kundenkontakt hat. Ob einem ab einem bestimmtem Rang eine bestimmte Büroeinrichtung zusteht. Und so weiter.

All die kleinen Nadelstiche.

Ein Mensch mit Niveau und etwas Hirn – damit können wir alle rechnen – macht dergleichen nicht lange mit. Und selbst wenn er finanziell auf die Anstellung angewiesen ist, dann gibt es hier immer noch das Phänomen der „inneren Kündigung“. (Dabei wären wir alle wohl erstaunt, mit wie wenig wahre Hirnbesitzer im Ernstfall auskommen können.)

Und nicht von ungefähr hat schon Bertolt Brecht in seinem berühmten Aphorismus „Epitaph für M.“ gedichtet: „Den Haien entrann ich. Die Tiger erlegte ich. Aufgefressen wurde ich. Von den Wanzen.“

WAS TUN?

Selbstverständlich stellt sich aus unternehmerischer Sicht die Frage, was man konkret tun kann. Schliesslich kann es nicht Sinn von Weisungen sein, dass sie je nach Gusto – und individueller Auslegung von übergeordneten Interessen – gelegentlich einmal gelten und bei anderer Gelegenheit dann wieder nicht.

Zunächst gibt es einen Umstand, der auf der Hand liegt: Wo es um das eingangs genannte gemeingefährliche Verhalten geht, braucht Sie keine weiteren Führungsinstrumente. Eine Führungskraft, die an der persönlichen Integrität von Mitarbeitern rüttelt, begeht etwas Verbotenes. Ebenso eine Führungskraft, die Leute belügt oder die offen erkennbar massive Günstlingswirtschaft betreibt.

Sie brauchen keine besondere Handlungsmaxime dafür, wie Sie als Unternehmer mit solchen Managern umgehen müssen. Ganz davon abgesehen, dass hier eine zentrale Frage der Ethik betroffen ist, wird Ihr Unternehmen durch das Wirken solcher Manager stark geschädigt.

Denn was immer diese Leute mit ihrem Umfeld anstellen, das werden sie mit Ihnen als ihrem Arbeitgeber ebenso anstellen.

Roswitha wird die guten Leute bei Ihnen demontieren, so dass die Pfeifen übrigbleiben, und sich nach angerichtetem Schaden aus dem Staub machen.

Tino wird Ihnen all das erzählen, von dem er denkt, dass Sie es hören wollen. („Ja, ich setze die Weisung gegen Bestechung konsequent um.“ – „Nein, wir treiben kein Schindluder mit den persönlichen Mitarbeiterdaten.“ – „Mir ist nichts bekannt von Sicherheitsmängeln.“ – „Sie können ganz beruhigt sein.“)

Und Jürg wird Pfeifen und Kriminelle an Schlüsselpositionen plazieren, weil die – aus welchen Gründen auch immer – seinen Schutz und seine Förderung geniessen. Er wird für frühe Warnzeichen jeglicher Art unempfindlich sein und einen Handlungsbedarf erst erkennen, wenn dann einer seiner Schützlinge mit einer Betrugsbeute in zweistelliger Millionenhöhe nach Manila abgehauen ist.

Auch die vergraulen und zerstören Ihnen natürlich die Hirnbesitzer. Und zwar brutal und schnell.

Aber in diesen Fällen drängt sich das unternehmerische Eingreifen ja so offensichtlich auf, dass Sie ohnehin wissen, was zu tun ist.

Dagegen ist die Vertreibung der Hirnbesitzer durch Nadelstiche und Wanzenbisse schleichend und nachhaltig. Werden all diese Kleinlichkeiten und Peinlichkeiten in der betrieblichen Hierarchie institutionalisiert, sind sie so eingebettet in die Unternehmenskultur, dass sie im einzelnen nicht mehr angezweifelt werden dürfen, dann ist das eine sichere Methode, um begabte denkende Menschen im Verlauf von einem bis zwei Jahrzehnten aus dem Unternehmen vertreiben.

Hier, in den Niederungen des Alltags, hilft nur die Prävention als Massnahme.

Von vorne herein hat man sich zu überlegen, welche Weisungen wie kleinlich ausgelegt werden können und wie man einer kleinlichen Auslegung entgegenwirken kann. Von Anfang an sollte man bei solchen Projekten allen Beteiligten und Betroffenen gegenüber offen ansprechen, welche Ziele man damit bezweckt.

Bezweckt ein System der gleitenden Arbeitszeit, das Leben von allen Arbeitnehmern möglichst flexibel zu gestalten? Oder bezweckt es, auch diese letzte Minuten am Tag noch aus ihnen herauszuholen?

Delegiert man an die Arbeitnehmer einen bestimmten Verantwortungsbereich, und beurteilt man sie danach, wie gut sie dieser Verantwortung gerecht werden? Oder beurteilt man sie danach, wie lange sie täglich, wöchentlich, monatlich ihre Stechuhr eingeschaltet haben?

Was bezweckt man damit, die Büros der Vorgesetzten mit durchsichtigen Glaswänden zu versehen? Sollen damit alle das Gefühl haben, der Chef könnte jederzeit ein Auge auf sie haben?

Was bezweckt man mit umständlichen, schwer durchschaubaren hierarchischen Rangfolgen im Betrieb? Sollen damit Zuständigkeit und Verantwortung verschleiert werden?

Und so weiter…

Wer sich bei seinen betrieblichen Organisationsprojekten solche Fragen stellt und diese dann auch klar beantwortet, nimmt Leuten wie Andy von vorne herein den Wind aus den Segeln.

… und kann Hirnbesitzer halten.

Kontakt zu Achim H. Pollert: http://texteservice.bplaced.net/

 

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Über textepollert

Achim H. Pollert Autor, Publizist, Berater; Schwerpunkte: Wirtschaft, Psychologie, Wissenschaft, Personalwesen, Geschichte/Politik; lebt in der Schweiz und Frankreich; spricht Deutsch, Englisch, Französisch fliessend
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