Achim H. Pollert: Der Finger am Drücker

Achim H. Pollert (*) über eine Managementfrage /// — ///

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Es gehört zum Mythos eines Präsidenten, dass er den Finger am Drücker hat. Irgendwo im Weissen Haus, im Oval Office, unter der Schreibtischplatte links neben der Schublade… ist dort der kleine rote Knopf, der immer leuchtet? Wie ein Lichtschalter?

So dass der Präsident immer aufs Knöpfchen drücken kann? Und dann gehen die Atomraketen los?

Oder sagt der Präsident am Telefon „Code Red“ oder „DefCon Five“? Zum Generalstabschef? Und dann geht die tödliche Post ab?

Was würde dann eigentlich passieren, wenn nun eine Putzfrau im Weissen Haus versehentlich an das Knöpfchen kommt? Oder wenn der halbwüchsige Sohn vom Präsidenten am roten Telefon zum Generalstabschef (oder dessen Adjutant) etwas Verkehrtes sagt?

Diese Frage gehört auch zum Präsidenten-Mythos in Frankreich. Dort nämlich treffen sich nach der Wahl jeweils der scheidende und der neu gewählte Präsident zu einem Gespräch der Amtsübergabe.

Dabei erklärt der bisherige Amtsinhaber dem neuen wahrscheinlich vor allem, was er tun muss, wenn er nachts um drei noch ein Sandwich will, wo in der Bibliothek der Cognac steht und was man am Telefon vorwählen muss für eine Amtsleitung. Aber es ist der ganz starke Mythos, der in der Oeffentlichkeit immer dann die Runde macht: Der alte Präsident erklärt dem neuen Präsidenten bei diesem Gespräch im Elysée, wie man die französischen Atomwaffen auslöst.

Aber was würde eigentlich passieren, wenn nun einer in der langen Reihe einmal etwas durcheinandergebracht hat und dem Nachfolger etwas Falsches erzählt hat? Und was würde passieren, wenn einer der Präsidenten überzeugter Atomwaffengegner ist und es dem Nachfolger einfach nicht erzählt?

„Bitte entschuldigen Sie, Nicolas. Aber ich kann Ihnen nicht sagen, wie die Force de frappe ausgelöst wird. Mein Vorgänger François hat es mir damals nicht gesagt und das Geheimnis mit ins Grab genommen…“

Eine ernste Frage

Was sich zunächst einmal als Stoff für eine schwarze Theaterkomödie anhört, deutet aber doch auf ein tiefer gehendes Problem beim Management hin.

Es geht um die Frage, was es eigentlich heisst, über eine Sache die Verfügungsgewalt zu haben; und mehr noch: die ausschliessliche Verfügungsgewalt darüber zu haben.

Zwar nicht über etwas so Bedrohliches und Bedeutungsschweres wie eine Massenvernichtungswaffe. Aber doch vielleicht über heisses Datenmaterial. Oder über bestimmte Schlüssel einer Schliessanlage. Oder über besondere Sachwerte im Haus.

Meist gibt es darüber im Alltag kaum Probleme, auch da sei zugegeben. Solange es um rein rechtliche Fragen geht, ist die Lage meist klar. Es gibt dann eine Unterschriftenregelung, und sobald ein Vertrag, eine Anweisung oder sonst ein Dokument entsprechend gültig unterzeichnet ist, wird der Vorgang seinen Lauf nehmen.

Aber wie sieht es beispielsweise in dem Fall aus, dass ein Bürobote sämtliche Schlüssel im Haus verwaltet? Im blauen Arbeitskittel sitzt er an seinem Schalter und verhält sich gemäss seinen Weisungen, hinter ihm eingeschlossen in seinem Schreibtisch alle Schlüssel des ganzen Hauses.

Ganz genau weiss er: dem einfachen Sachbearbeiter darf er einen Schlüssel für dessen Büro aushändigen, einem Abteilungsleiter einen für alle Schlösser in dessen Abteilung, und weitere Schlüssel dann nur auf schriftliche Weisung des Geschäftsführers. Ueberhaupt hat der Bote alle Schlüssel nur gegen Unterschrift abzugeben.

Wir alle haben wohl das Gefühl, dass wir solche Konstellationen aus dem geschäftlichen Alltag irgendwie kennen.

Und weil die Weisung an den Schlüsselverwalter so klar ist, haben alle in der jeweiligen Firma auch das Gefühl, dass die Schlüsselverwaltung im Griff und unter Kontrolle ist.

Ist sie das denn wirklich?

Wer hat den Finger dran?

Dass man als Führungskraft persönlich immer den Eindruck hat, man hätte die Kontrolle über eine Sache, sobald man einem Weisungsempfänger sagen kann, er sollte dieses oder jenes damit machen, ist psychologisch verständlich.

Aber das Beispiel von unserem Schlüsselverwalter ist Beleg dafür, dass es im Alltag durchaus Situationen gibt, in denen das eben nicht so ist.

Wo nämlich der physische Besitz gefragt ist, dort hat immer der jeweilige Inhaber die wirkliche Verfügungsgewalt.

So hatte in unserem Beispielbetrieb zunächst einmal der kleine, altersmässig etwas fortgeschrittene Gastarbeiter, der als Bürobote arbeitete, dort unmittelbar den „Finger am Drücker“. Denn er war derjenige, der jeden Schlüssel sofort nehmen und verwenden könnte – selbst den Passepartout, der in die am meisten geschützten und vertraulichsten Orte führte und dessen Original nur noch der Geschäftsführer hatte.

Der kleine Mann war seinerseits der Portier-Dienststelle unterstellt. Sein direkter Vorgesetzter war der Chefportier. Somit hatte wiederum auch dieser Chefportier den „Finger am Drücker“, denn der Schlüsselverwalter würde das tun, was sein Vorgesetzter ihm sagte.

Die Portier-Dienststelle ihrerseits gehörte zur Abteilung für interne Dienste, so dass deren Leiter ebenso den „Finger am Drücker“ hatte. Denn sowohl der Chefportier als auch der ihm unterstellte Schlüsselverwalter waren wiederum diesem Abteilungsleiter weisungsgebunden.

Und dann natürlich auch noch der vorgesetzte Bereichsleiter.

Jeder von ihnen hatte somit den gleichen ungehinderten Zugang in jeden Bereich des Unternehmens, den – genau genommen, im Prinzip – nur der Geschäftsführer hätte haben sollen.

Und zwar mehr als der Geschäftsführer selbst. Denn der musste sich immer nur darauf verlassen, dass der Bürobote auch wirklich das tat, was ihm gesagt wurde.

Nur am Rande: Wollen wir hoffen, dass die Massenvernichtungswaffen in den Arsenalen der Mächte besser geschützt sind. Dass es also nicht am Ende ein Hauptmann oder Oberst ist, der dann tatsächlich auf das Knöpfchen drücken kann, der aber Befehl hat, das nur mit Weisung vom Präsidenten zu tun…

Weitere Beispiele…

Eigentlich ist es ganz einfach.

Ueberall, wo es um Zugangsberechtigungen geht, ist dieser Zusammenhang der faktischen Verfügungsgewalt immer eine weitere Ueberlegung wert.

Wenn zum Beispiel ein IT-Mitarbeiter die Verfügung über die Passwörter und die Zugangsberechtigungen der einzelnen Mitarbeiter hat, dann kann das sehr problematisch werden.

Für einen solchen Computer-Administrator gibt es nichts, was im IT-System des Unternehmens vertraulich wäre. Keine persönliche Korrespondenz und auch keine Kundendaten.

Oder wenn eine Buchhalterin bestimmte Zahlungen des Unternehmens verarbeiten soll, dann ist sie zunächst einmal diejenige, die eben den Finger am Drücker hat. Publikumswirksam schmerzlich erfahren musste das dann jeweils der eine oder andere Manager, der eine solche interne Stelle anwies, ihm noch schnell einen Millionenbonus auf sein Privatkonto zu überweisen.

Aehnliches gilt auch für besonders vertrauliche Daten. Wenn etwa strategische Besprechungen der Geschäftsleitung aufgenommen oder protokolliert werden, dann hat darauf zunächst einmal die Person Zugriff, die im Besitz des Tonträgers oder des Protokoll-Dokuments ist.

Und wenn besonders heikle persönliche Daten über Arbeitnehmer unter besonderem Verschluss liegen, dann hat darauf vor allen anderen die Person Zugriff, die die Ablage der Personalakten verwaltet.

Mentalitätsproblem

Das Problem liegt in der Mentalität. Wer viele Weisungen erteilt, wer fortwährend Entscheidungen von sich gibt, kann oft gefühlsmässig nicht mehr so genau unterscheiden zwischen den Dingen, die er selber höchstpersönlich tut, und den Dingen, die er nur angewiesen hat, die aber von anderen getan werden.

Sich diesen Zusammenhang im geschäftlichen Alltag immer wieder klarzumachen, das gehört auch mit zur kompetenten Unternehmensführung.

Denn sobald man sich darüber im klaren ist, kann man auch geeignete organisatorische Massnahmen treffen, um solche Abläufe zusätzlich abzusichern.

Etwa indem man die physische Verwaltung bestimmter Dinge möglichst hochrangig (u.U. bei sich selber) unterstellt. Oder indem man Arbeitsabläufe aufteilt, so dass einzelne Personen damit wenig anfangen können.

Und so weiter…

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Über textepollert

Achim H. Pollert Autor, Publizist, Berater; Schwerpunkte: Wirtschaft, Psychologie, Wissenschaft, Personalwesen, Geschichte/Politik; lebt in der Schweiz und Frankreich; spricht Deutsch, Englisch, Französisch fliessend
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